El que menos decide es el que más tiene que sonreír

La heurística de pensar que es “solo llevar un paquete”

Pensamos la última milla como el final de la logística. El producto ya fue fabricado, vendido, almacenado, preparado, transportado y posiblemente recorrió miles de kilómetros. Queda algo aparentemente sencillo: llevar un paquete hasta una puerta.

Esa simplificación es, en sí misma, una heurística. Nos permite reducir un sistema extremadamente complejo a una imagen fácil de comprender: un vehículo, un conductor y un paquete. El problema comienza cuando esa representación simplificada deja de ayudarnos a entender la operación y empieza a ocultarnos su verdadero costo.

Capgemini Research Institute encontró, en un estudio realizado con 500 ejecutivos del sector retail y consumo, que la última milla representaba alrededor del 41% del costo total de Supply Chain en las operaciones analizadas, por encima del almacenamiento, la clasificación y el parceling. No significa que toda cadena logística tenga exactamente esa estructura de costos, pero sí permite dimensionar una paradoja: aquello que visualmente parece ser apenas el último tramo puede convertirse económicamente en uno de los más importantes.

Y cada vez hay más paquetes llegando a esa última etapa. Según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), durante el primer semestre de 2026 se realizaron en Argentina 181,5 millones de órdenes de compra online, 21% más que en el mismo período del año anterior, y se comercializaron 248 millones de artículos. El 60% de las entregas continuó realizándose a domicilio. Al mismo tiempo, el comercio electrónico internacional comenzó a incorporarse con fuerza al comportamiento del consumidor argentino: 18% de los encuestados declaró haber realizado durante 2026 su primera compra online en el exterior.

Cuanto más global se vuelve el comercio, más estratégica se vuelve la ejecución local.

El estándar baja completo. La economía puede no hacerlo

En muchas redes actuales, quien realiza físicamente la entrega no necesariamente es quien diseñó el servicio. Una gran empresa puede contratar un operador logístico; éste puede recurrir a otro transportista para determinada región y, finalmente, la capacidad física puede ser aportada por una empresa pequeña o por un transportista independiente con su propio vehículo. Esta estructura no es, por sí misma, problemática. La tercerización puede aportar especialización, flexibilidad, capilaridad territorial y eficiencia.

Lo interesante desde el comportamiento organizacional es observar qué ocurre con las decisiones a medida que atraviesan esa cadena. La promesa comercial puede mantenerse prácticamente intacta: entregar hoy, cumplir determinada ventana horaria, utilizar una aplicación, mantener trazabilidad, cuidar el paquete, reportar incidencias, reintentar una entrega y preservar la experiencia del cliente. Pero cada organización intermedia necesita cubrir su estructura, administrar su riesgo y obtener un resultado económico. Por lo tanto, el estándar de servicio puede viajar completo hacia el último eslabón mientras la estructura económica disponible para producirlo se transforma en cada contratación.

¿La capacidad económica para producir el nivel de servicio viaja junto con la obligación de cumplirlo?

El caso de Mercado Libre permite comprender la intensidad que alcanzó esta lógica. En la documentación pública de Envíos Flex, la compañía establece que el vendedor puede realizar la distribución con vehículos propios o contratar una mensajería. Para mantener determinados niveles de exposición de sus publicaciones debe sostener altos estándares semanales de envíos correctos. Es una política comercial comprensible: la plataforma necesita proteger la experiencia del comprador. Pero también demuestra algo importante para nuestra investigación: el desempeño logístico dejó de ser solamente una consecuencia de la venta y pasó a formar parte de la propia propuesta comercial.

“Entregado” no significa necesariamente “bien decidido”

Imaginemos algo tan cotidiano como un cliente ausente. El conductor llega una primera vez y no encuentra a nadie. Regresa posteriormente y nuevamente no consigue entregar. Finalmente, en otro intento, el paquete llega a destino. Para el consumidor hubo un excelente servicio. Para el vendedor existe una entrega realizada. Para el operador existe cumplimiento. Pero para el vehículo hubo kilómetros, tiempo, combustible, utilización del activo y oportunidades de realizar otras entregas.

La misma operación puede ser considerada exitosa por todos y, sin embargo, tener resultados económicos completamente diferentes para cada actor. Aquí aparece uno de los sesgos más interesantes para estudiar: el sesgo de resultado. Si el paquete llegó, tendemos a considerar que la operación funcionó. Pero el resultado final no necesariamente demuestra que las decisiones utilizadas para alcanzarlo hayan sido eficientes o sostenibles.

“Entregado” nos dice dónde terminó el paquete. No nos dice cuánto costó realmente hacerlo llegar.

Tarifas, anclaje y decisiones bajo presión

Algo similar ocurre con las tarifas. Una empresa ofrece determinado precio y encuentra vehículos dispuestos a trabajar. La conclusión intuitiva resulta sencilla: si alguien acepta, el precio funciona. Pero aceptar una tarifa y obtener rentabilidad son dos fenómenos diferentes.

Un transportista puede aceptar porque posee capacidad ociosa, necesita generar liquidez, pretende ingresar a un cliente, espera conseguir mayor volumen o simplemente porque considera que es preferible mover el vehículo antes que mantenerlo detenido. Del otro lado aparece entonces otra heurística extremadamente habitual en transporte: “por lo menos cubro combustible”.

La decisión puede ser perfectamente racional en determinadas circunstancias. Utilizar capacidad ociosa cubriendo costos incrementales puede tener sentido. El problema surge cuando una excepción táctica se convierte en una estructura permanente y la representación mental del costo queda reducida al gasto más visible. Combustible no es costo total. Existen neumáticos, mantenimiento, seguros, impuestos, administración, tiempos improductivos, depreciación y futura reposición del vehículo.

Una operación puede generar caja todos los días y destruir capital todos los meses.

Cuando suficientes actores aceptan determinados valores aparece otro fenómeno cognitivo: el anclaje. “La zona se está pagando a este precio”, “hay transportistas que lo hacen por ese valor”, “el mercado paga esto”. La tarifa empieza a adquirir apariencia de verdad objetiva por el solo hecho de repetirse. Pero podría haber nacido en un contexto de exceso de capacidad, necesidad financiera, otra densidad de entregas o un nivel de servicio diferente. Incluso puede aparecer una circularidad particularmente interesante: el mercado utiliza una tarifa porque los transportistas la aceptan y los transportistas la aceptan porque ésa es la tarifa que utiliza el mercado.

El que menos decide es el que más tiene que sonreír

Y finalmente llegamos a la persona que toca el timbre. Probablemente sea quien menos participó en el diseño de toda la promesa logística. No decidió qué se le prometió al consumidor, no diseñó necesariamente el SLA, no fijó el precio original ni estableció los indicadores. Sin embargo, cuando llega al domicilio, para el cliente esa persona representa a toda la cadena.

Paradójicamente, el que menos decidió puede terminar siendo el que más tiene que sonreír. Tiene que llegar a horario, encontrar dónde estacionar, cuidar el paquete, utilizar correctamente la aplicación, comunicarse con el destinatario, solucionar una dirección incorrecta, esperar y eventualmente regresar. Además, debe hacerlo con buena predisposición porque en ese instante deja de representar solamente a su vehículo: representa la experiencia de una marca.

Aquí aparece un costo difícil de encontrar en cualquier estado de resultados: el costo de perder las ganas de prestar un buen servicio. Si esperar diez minutos significa perder otra entrega, esperar comienza a sentirse como pérdida. Si regresar al domicilio implica un costo que el conductor percibe que no recuperará, el reintento deja de sentirse como servicio. Si cada incidencia reduce el resultado económico de la jornada, resolver problemas puede comenzar a competir con la necesidad de completar la ruta.

Eso no justifica un mal servicio. Pero nos obliga a diferenciar explicación de justificación. Cuando observamos menor predisposición, reclamos o incumplimientos, nuestra mente puede atribuir rápidamente el problema a la persona: “no tiene compromiso”, “los fleteros ya no trabajan como antes”. La psicología denomina error fundamental de atribución a nuestra tendencia a explicar conductas privilegiando características personales y subestimando determinadas circunstancias situacionales.

¿Estamos frente a un problema de actitud o frente a una respuesta conductual a los incentivos que diseñamos?

¿El cliente realmente quiere todo más rápido?

Existe otra heurística que quizás deberíamos revisar: “el cliente quiere todo cada vez más rápido”. McKinsey encontró en una encuesta de 2024 realizada a más de mil consumidores estadounidenses que el 90% estaba dispuesto a esperar dos o tres días, especialmente para evitar costos de envío; más del 95% prefería envío estándar gratuito antes que pagar por una entrega acelerada, y la confiabilidad de recibir el producto dentro de la ventana prometida adquirió más importancia relativa que la velocidad. Son datos de consumidores estadounidenses y no deben extrapolarse automáticamente a Argentina, pero cuestionan una presunción extremadamente relevante para la logística contemporánea.

Tal vez parte de la industria esté invirtiendo enormes recursos para responder a una expectativa que no todos los consumidores valoran de la misma manera. El consumidor puede querer velocidad. Otro puede querer previsibilidad. Otro, envío gratuito. Otro puede preferir retirar su paquete. Cada promesa tiene un costo logístico diferente.

El KPI puede estar en verde mientras el sistema pierde valor

Podemos tener más entregas, excelentes indicadores, trazabilidad, vehículos ocupados y clientes satisfechos y, simultáneamente, estar perdiendo capacidad empresarial en algún punto de la red. Si los operadores no pueden renovar vehículos, si aumenta la rotación, si perdemos transportistas experimentados, si cada vez necesitamos más controles para obtener el mismo resultado o si una empresa solamente consigue ser rentable cuando su propietario elimina estructura y conduce personalmente su vehículo, deberíamos preguntarnos si estamos observando productividad o simplemente una transferencia de costos que nuestros indicadores no capturan.

El KPI puede estar en verde mientras el sistema pierde valor.

Y esto tampoco significa que la experiencia humana sea el problema. Todo lo contrario. El conductor experimentado sabe dónde estacionar, qué edificio demora, qué calles evitar, qué cliente suele estar disponible en determinado horario y por qué una ruta aparentemente más larga puede funcionar mejor. La investigación contemporánea en última milla está estudiando precisamente esas diferencias entre rutas planificadas y rutas realmente ejecutadas para incorporar conocimiento tácito de los conductores a los sistemas de optimización.

Ése es uno de los puntos más interesantes para las heurísticas: una desviación respecto del modelo puede ser un error, un sesgo o conocimiento experto que el algoritmo todavía no posee.

IA: optimizar bien el problema correcto

La inteligencia artificial abre una oportunidad extraordinaria, siempre que no cometamos otro error conceptual: pedirle que optimice únicamente aquello que ya sabemos medir. Si le pedimos minimizar costo por entrega, probablemente pueda hacerlo cada vez mejor. Pero si al mismo tiempo aumenta la rotación de prestadores, disminuye la capacidad de renovación de los activos, se deteriora el servicio o perdemos conocimiento operativo, el algoritmo no necesariamente se equivocó. Quizás nosotros definimos mal el objetivo.

Un verdadero sistema de apoyo a la decisión debería relacionar costo, kilómetros, densidad, reintentos, utilización, nivel de servicio, rentabilidad, estabilidad de proveedores, conocimiento acumulado y sostenibilidad de la capacidad. Entonces la pregunta dejaría de ser simplemente “¿cómo entregamos más barato?” para convertirse en “¿cómo construimos una red capaz de seguir entregando bien mañana?”

La última milla es una cadena de decisiones

La última milla no es solamente el último tramo de la logística. Es el punto donde todas las decisiones anteriores se encuentran finalmente con la realidad: la promesa comercial, el precio, la tecnología, la tercerización, la tarifa, el vehículo, el conductor y el cliente.

Reducir todo eso a “llevar un paquete” es una heurística útil. Creer que eso es realmente todo lo que ocurre puede convertirse en un sesgo extraordinariamente costoso.

¿Qué decisiones hicieron posible esa entrega, cuánto costaron realmente y quién terminó absorbiendo ese costo?