El costo logístico de nuestras decisiones

En logística solemos medir el resultado de las operaciones. Mucho menos frecuente es medir la calidad del proceso mental que produjo esas operaciones. Allí aparece un costo difícil de identificar: el costo de decidir mal.

Una variable anterior a todos los indicadores

En logística dedicamos una enorme cantidad de recursos a medir la operación: costos por kilómetro, consumo de combustible, productividad, niveles de inventario, ocupación de depósitos, tiempos de tránsito, cumplimiento de entregas y rentabilidad.

Sin embargo, existe una variable anterior a todas ellas que pocas veces sometemos al mismo nivel de análisis: ¿cómo tomamos las decisiones que finalmente generan esos resultados?

Una tarifa puede estar correctamente calculada y partir de una premisa equivocada. Un proveedor puede cumplir y, aun así, no ser la mejor alternativa. Un vehículo puede mantenerse permanentemente operativo y destruir rentabilidad. Una política de inventarios puede parecer prudente y estar inmovilizando capital innecesariamente.

El problema no siempre está en la ejecución. A veces comienza mucho antes: en la decisión.

Cuando la logística se encuentra con la psicología

En 2002, el psicólogo Daniel Kahneman recibió el Premio en Ciencias Económicas por integrar conocimientos de la investigación psicológica a la economía, especialmente en el estudio del juicio y la toma de decisiones bajo incertidumbre. Junto con Amos Tversky desarrolló trabajos fundamentales para comprender por qué, frente a situaciones complejas, las personas no siempre analizamos toda la información disponible antes de decidir.

En ese contexto aparecen las heurísticas: atajos mentales que permiten simplificar problemas complejos y tomar decisiones con rapidez utilizando experiencia, patrones y referencias conocidas.

Las heurísticas no son, por definición, errores. En una actividad dinámica como la logística son indispensables. Un responsable con años de experiencia puede reconocer en segundos riesgos que otra persona necesitaría horas para identificar.

El problema aparece cuando las condiciones cambian y continuamos utilizando el mismo atajo para interpretar una realidad diferente. Allí pueden aparecer los sesgos cognitivos: patrones sistemáticos capaces de desviar nuestro juicio y nuestra evaluación de las alternativas.

La pregunta relevante, entonces, no es si debemos eliminar la intuición. Es otra: ¿cuándo la experiencia constituye conocimiento valioso y cuándo una decisión basada en esa experiencia necesita ser contrastada nuevamente con datos?

La primera cifra puede condicionar toda una operación

Pensemos en una empresa que debe determinar la tarifa de un nuevo servicio de transporte de carga completa. Probablemente exista una referencia previa: la última tarifa utilizada, una operación similar, un valor informado por el mercado o el precio de un competidor.

Ese primer número puede convertirse en un ancla.

Si una operación comparable tuvo una tarifa de $2.300.000 y estimamos que los costos aumentaron aproximadamente un 10%, podemos concluir que una nueva tarifa cercana a $2.530.000 debería resultar adecuada. Matemáticamente, el cálculo es correcto. El problema puede estar en la premisa.

¿Todos los costos relevantes aumentaron un 10%? Combustible, salarios, neumáticos, mantenimiento, seguros, peajes, amortización y costo financiero probablemente evolucionaron de manera diferente. Pero existe además una variable decisiva: ¿qué ocurrió con los kilómetros improductivos y con la posibilidad de conseguir una carga de retorno?

La tarifa anterior era información. El riesgo aparece cuando deja de ser información y se transforma en la referencia alrededor de la cual construimos toda la decisión.

Cuando el mercado también puede equivocarse

Conocer las tarifas de los competidores es información relevante. Pero existe una diferencia fundamental entre precio de mercado y estructura de costos.

Un competidor puede tener retorno asegurado, operar con otra estructura financiera, estar posicionando una unidad, aceptar temporalmente menor rentabilidad para ingresar a un cliente o necesitar liquidez inmediata. También puede, sencillamente, desconocer su costo económico completo.

Esto genera una paradoja particularmente importante en mercados fragmentados: una tarifa incorrectamente calculada puede transformarse en referencia de mercado cuando suficientes empresas comienzan a replicarla.

El mercado puede informarnos cuánto están cobrando otros. No necesariamente cuánto necesitamos cobrar nosotros para que una operación sea económicamente sostenible.

La experiencia también necesita ser auditada

La experiencia es uno de los activos más importantes de una organización. Pero también puede generar exceso de confianza.

Cuanto más familiar resulta una operación, menor puede ser nuestra percepción de la necesidad de volver a analizarla. Las condiciones, sin embargo, cambian: costos, tiempos, disponibilidad de unidades, retornos, clientes, infraestructura y riesgos.

Por eso la discusión no debería plantearse como experiencia versus datos. La verdadera oportunidad está en la experiencia contrastada con datos.

Kahneman popularizó posteriormente la distinción entre dos modos de pensamiento: uno rápido, automático e intuitivo, y otro más lento, deliberado y analítico. En términos empresariales, el desafío no consiste en eliminar el primero, sino en crear mecanismos para que determinadas decisiones relevantes sean verificadas por el segundo antes de comprometer recursos.

¿Un vehículo detenido siempre cuesta más que un vehículo trabajando?

Una unidad permanece varios días sin asignación y aparece una oportunidad con una tarifa inferior a la habitual. La primera reacción puede ser considerar preferible generar algún ingreso antes que mantener el vehículo detenido.

Aceptar puede ser una excelente decisión. Pero también puede ser una decisión económicamente destructiva. Todo depende de qué costos incrementales se generan, qué costos ya existen independientemente del viaje, cuál es la probabilidad de una alternativa mejor y qué efecto tiene la operación sobre la posición futura de la unidad.

Aceptar conscientemente una operación con menor contribución marginal para absorber determinados costos fijos puede ser racional. Realizar una operación cuyo ingreso no cubre los costos relevantes es una situación completamente diferente.

Desde afuera, ambos vehículos están trabajando. Económicamente pueden estar haciendo cosas opuestas.

Actividad no es sinónimo de rentabilidad.

El costo que no siempre vemos

Supongamos una operación con una facturación de $10.000.000. La empresa estima costos por $8.000.000 y, por lo tanto, espera un margen de $2.000.000.

La operación se realiza correctamente. Posteriormente, al incorporar kilómetros improductivos, tiempos de espera, mantenimiento real, depreciación, estructura administrativa y costo financiero, el costo económico asciende a $8.700.000.

El resultado real es de $1.300.000.

La empresa no perdió dinero. Y justamente por eso el problema puede pasar inadvertido. El vehículo trabajó, la mercadería llegó, el cliente recibió el servicio, la empresa facturó y el dinero ingresó.

Operativamente, todo funcionó. Económicamente, sin embargo, el margen obtenido fue un 35% inferior al margen esperado.

No se perdió el 35% de la facturación. Se perdió el 35% de la rentabilidad que la empresa creía estar generando.

Aquí aparece un costo difícil de identificar: la rentabilidad que dejamos de obtener como consecuencia de decisiones que considerábamos correctas.

De la intuición al sistema de decisión

Durante años incorporamos tecnología para ejecutar mejor la logística: GPS, WMS, TMS, telemetría, optimización de rutas y automatización de depósitos.

Hoy existe una posibilidad diferente: utilizar datos, automatización e inteligencia artificial para mejorar la decisión anterior a la operación.

Un sistema de apoyo podría integrar distancia, combustible, peajes, salarios, mantenimiento, neumáticos, depreciación, costo financiero, tiempos de espera, kilómetros improductivos, probabilidad de retorno, historial de la ruta, estacionalidad y margen objetivo.

En lugar de devolver solamente un precio, podría informar costo económico estimado, punto de equilibrio, tarifa recomendada, margen esperado, sensibilidad ante variaciones y nivel de riesgo; incluso advertir cuando una tarifa propuesta se encuentra por debajo del umbral económico definido.

La tecnología no debería reemplazar al empresario. La decisión puede seguir siendo aceptar una operación con rentabilidad inferior por razones estratégicas: ingresar a un cliente, posicionar una unidad, desarrollar una ruta, generar volumen o construir una relación comercial.

La diferencia fundamental es que la empresa sabría económicamente qué decisión está tomando.

Una cosa es asumir deliberadamente un costo por una decisión estratégica. Otra muy diferente es perder rentabilidad sin saber que la estamos perdiendo.

Una nueva frontera para la logística

Existe un campo de investigación denominado Behavioral Operations Management que estudia cómo el comportamiento humano interviene en las decisiones operativas y cómo ese conocimiento puede utilizarse para mejorar las organizaciones y sus cadenas de suministro.

La intersección entre psicología, economía del comportamiento y logística abre una discusión cada vez más relevante. Durante décadas profesionalizamos nuestras operaciones incorporando mejores vehículos, infraestructura, procesos, indicadores y sistemas. La inteligencia artificial permite ahora avanzar sobre una capa diferente: la calidad de nuestras decisiones.

No para reemplazar al empresario. No para eliminar la experiencia. No para convertir cada decisión en un algoritmo.

Sino para incorporar una segunda mirada capaz de advertir: la experiencia indica una cosa; los datos están mostrando otra.

Quizás el próximo salto de productividad de algunas organizaciones no provenga solamente de transportar más rápido, almacenar mejor o reducir kilómetros. Puede surgir de algo anterior: decidir mejor.

Porque toda operación logística comienza mucho antes de que un vehículo se ponga en movimiento. Comienza cuando alguien toma una decisión.

Y quizás haya llegado el momento de incorporar una nueva variable a nuestros tableros de gestión: el costo logístico de decidir mal.