¿Y SI EL PROBLEMA NO ES QUIÉN DECIDE, SINO QUE TODOS DECIDIMOS DISTINTO?

Licenciado en Administración de Empresas. Magíster en Logística. Especialista en Supply Chain. Línea de investigación doctoral: comportamiento y toma de decisiones en logística.

La decisión cambia. La realidad es la misma.

Dos profesionales de una misma empresa reciben exactamente la misma información. Tienen responsabilidades similares, utilizan los mismos sistemas y conocen los procedimientos de la organización. Sin embargo, frente a una misma situación, uno considera conveniente avanzar y el otro recomienda esperar. Uno interpreta que existe un riesgo importante; el otro entiende que es perfectamente administrable. Ambos pueden fundamentar sus posiciones y, probablemente, ambos estén convencidos de haber tomado una decisión razonable.

En las empresas estamos acostumbrados a aceptar estas diferencias como parte de la experiencia, el criterio profesional o el estilo personal de cada responsable. Pero ¿qué sucede cuando esa variabilidad aparece en decisiones que, por su naturaleza, deberían producir resultados semejantes?

En 2016, Daniel Kahneman, Andrew Rosenfield, Linnea Gandhi y Tom Blaser publicaron en Harvard Business Review el artículo Noise: How to Overcome the High, Hidden Cost of Inconsistent Decision Making. Allí describieron un fenómeno organizacional poco visible: la existencia de diferencias significativas entre los juicios de profesionales que deben evaluar situaciones equivalentes.

La investigación relataba el caso de una empresa internacional de servicios financieros que descubrió inconsistencias importantes entre sus evaluadores. Lo verdaderamente interesante no era que algunos profesionales se equivocaran, sino que la organización desconocía cuánto variaban sus decisiones. La variabilidad había sido naturalizada como criterio individual.

Años después, Kahneman, junto con Olivier Sibony y Cass R. Sunstein, profundizó esta problemática en el libro Noise: A Flaw in Human Judgment (2021), ampliando su análisis a ámbitos tan diversos como la medicina, la justicia, las aseguradoras, la selección de personal y las decisiones empresariales.

El planteo resulta especialmente relevante para la logística y la Supply Chain, donde diariamente se toman decisiones sobre tarifas, proveedores, inventarios, prioridades, riesgos, capacidad operativa y niveles de servicio.

La pregunta que surge es inquietante: ¿cuánto de lo que llamamos criterio profesional es conocimiento especializado y cuánto es variabilidad que la organización nunca se detuvo a medir?

El error que no siempre tiene la misma dirección

Durante décadas, los trabajos de Amos Tversky y Daniel Kahneman permitieron comprender cómo las personas utilizamos heurísticas para simplificar situaciones complejas y cómo, en determinadas condiciones, esos mecanismos pueden producir sesgos cognitivos.

El anclaje, la disponibilidad o el exceso de confianza son ejemplos conocidos. Todos ayudan a explicar por qué nuestras evaluaciones pueden desviarse sistemáticamente de determinados criterios de referencia. Pero el ruido introduce una dimensión diferente.

Mientras un sesgo puede provocar que muchas personas se equivoquen de manera similar, el ruido aparece cuando distintas personas, enfrentadas a situaciones comparables, producen juicios injustificadamente diferentes.

Una empresa puede tener un problema de sesgo cuando sus responsables subestiman sistemáticamente determinados riesgos. Pero también puede tener un problema de ruido cuando algunos responsables los consideran excesivos y otros prácticamente inexistentes, aun disponiendo de información equivalente.

Y aquí aparece una cuestión fundamental: una organización puede tomar decisiones inconsistentes sin que resulte evidente cuál de ellas es incorrecta.

Esta distinción cambia la manera de analizar la calidad de las decisiones. Tradicionalmente evaluamos si una decisión produjo el resultado esperado. Sin embargo, el ruido obliga a incorporar una pregunta anterior: ¿habríamos tomado la misma decisión si la situación hubiera sido evaluada por otro profesional de la organización?

Si la respuesta depende demasiado de quién interviene, es posible que exista un problema de consistencia que ningún indicador operativo esté mostrando.

Cuando una empresa tiene tantos criterios como personas que deciden

En logística, las decisiones rara vez ocurren en condiciones ideales. La información llega incompleta, los tiempos son limitados, los clientes presionan, las contingencias aparecen y la experiencia individual se convierte en un recurso indispensable.

Por eso, utilizar heurísticas no es necesariamente un problema. Muchas veces constituye una ventaja competitiva. Un profesional experimentado puede identificar riesgos o alternativas que otro todavía no reconoce.

Sin embargo, cuando cada responsable interpreta de manera diferente los mismos criterios, la empresa puede terminar funcionando como una suma de decisiones individuales más que como una organización con políticas compartidas.

Esto puede observarse en situaciones habituales: responsables comerciales que aplican condiciones diferentes ante solicitudes equivalentes; áreas de compras que ponderan de manera desigual los antecedentes de un proveedor; responsables operativos que establecen prioridades distintas frente a incidencias semejantes; o evaluadores que asignan niveles de riesgo diferentes a operaciones comparables.

Estas diferencias no demuestran por sí mismas la existencia de ruido. Puede haber información adicional, objetivos distintos o circunstancias que justifiquen decisiones diferentes. Precisamente por eso, la cuestión no es eliminar toda variabilidad, sino identificar aquella que no responde a diferencias relevantes entre las situaciones evaluadas.

La consecuencia económica puede ser importante. Una empresa puede invertir considerablemente en procedimientos, capacitación y sistemas, y continuar obteniendo decisiones inconsistentes porque nunca examinó cómo interpretan esos procedimientos las personas encargadas de aplicarlos.

En otras palabras, tener procesos escritos no garantiza tener criterios compartidos.

La trampa de confiar en que los mejores siempre decidirán mejor

Aquí resulta especialmente interesante relacionar el trabajo sobre ruido con otra investigación publicada en Harvard Business Review: Why Good Leaders Make Bad Decisions, de Andrew Campbell, Jo Whitehead y Sydney Finkelstein (2009), desarrollada también en su libro Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions.

Estos autores estudiaron por qué líderes experimentados, inteligentes y con trayectorias exitosas pueden tomar decisiones equivocadas. Una de sus contribuciones consiste en mostrar cómo determinadas experiencias previas, vínculos emocionales e intereses pueden condicionar la interpretación de nuevas situaciones.

El vínculo con el ruido es particularmente relevante. Las organizaciones suelen responder a la incertidumbre buscando profesionales con mayor experiencia. Es una estrategia razonable: la experiencia puede mejorar la identificación de patrones y permitir respuestas más rápidas y precisas.

Pero la experiencia no garantiza que dos profesionales lleguen a la misma conclusión ni que sus interpretaciones sean igualmente adecuadas. Incluso puede ocurrir que personas muy competentes desarrollen criterios propios, difíciles de comparar con los de sus colegas. Lo que para uno constituye una señal de alerta, para otro puede representar una oportunidad. Lo que uno interpreta como una excepción aceptable, otro puede considerarlo un incumplimiento inadmisible.

No necesariamente existe incompetencia. Puede existir una diferencia en los modelos mentales utilizados para interpretar la realidad.

Por eso, el desafío no consiste en reemplazar la experiencia por procedimientos rígidos, sino en convertir parte de ese conocimiento individual en conocimiento organizacional que pueda ser compartido, contrastado y mejorado.

Una empresa no debería depender exclusivamente de que una decisión importante llegue a manos de la persona correcta. Debería desarrollar condiciones para que distintas personas competentes puedan alcanzar decisiones suficientemente consistentes cuando las circunstancias realmente lo requieren.

El costo de aquello que nunca comparamos

Uno de los aportes más importantes de Kahneman, Sibony y Sunstein es que el ruido suele permanecer oculto porque las organizaciones observan las decisiones individualmente, no como un conjunto de juicios comparables.

Cuando un responsable aprueba una operación, normalmente se analiza si su decisión fue adecuada. Cuando otro rechaza una situación diferente, también se evalúa su actuación de manera aislada. Pero pocas veces se plantea qué habrían decidido ambos frente al mismo caso.

Esta ausencia de comparación permite que la inconsistencia permanezca invisible durante años.

Los autores proponen una herramienta denominada auditoría de ruido: presentar situaciones equivalentes a distintos profesionales, solicitar evaluaciones independientes y analizar posteriormente la dispersión de sus respuestas.

La propuesta es conceptualmente sencilla, pero organizacionalmente poderosa. No busca identificar públicamente quién decidió bien o mal. Busca determinar si existe una variabilidad que la empresa desconocía y si esa variabilidad puede afectar la calidad, equidad o eficiencia de sus decisiones.

En logística, una auditoría de este tipo podría aplicarse a la evaluación de proveedores, la clasificación de riesgos, la resolución de incidencias, la aprobación de excepciones comerciales o la selección de alternativas operativas.

Su valor no reside únicamente en encontrar diferencias. Reside en descubrir por qué aparecen.

¿Los profesionales interpretan de manera distinta las políticas? ¿Utilizan información diferente? ¿Ponderan de forma desigual los riesgos? ¿Existen criterios tácitos que nunca fueron formalizados? ¿La organización exige uniformidad donde debería permitir flexibilidad?

Las respuestas permitirían transformar una discusión basada en opiniones personales en un proceso de aprendizaje organizacional.

Y allí aparece una idea que merece especial atención: la calidad de una decisión no debería depender únicamente de quién la toma, sino también de la calidad del sistema dentro del cual se decide.

Cuando las decisiones individuales se convierten en problemas de toda la cadena

En Supply Chain, las consecuencias de una decisión rara vez permanecen dentro del área donde se originaron.

Una modificación en una previsión comercial puede afectar compras, inventarios, almacenamiento, transporte y disponibilidad. Una evaluación incorrecta de una contingencia puede trasladar urgencias a distintos eslabones. Una interpretación distinta de las prioridades puede alterar la utilización de recursos de toda la red.

Este fenómeno conecta con una línea clásica de investigación sobre comportamiento en sistemas dinámicos. John D. Sterman, del MIT, publicó en 1989 Misperceptions of Feedback in Dynamic Decision Making, un trabajo que estudió cómo las personas pueden interpretar incorrectamente las relaciones de causa y efecto, los retrasos y los mecanismos de retroalimentación en sistemas complejos.

Sus hallazgos ayudan a comprender por qué decisiones aparentemente razonables pueden producir consecuencias inesperadas cuando interactúan dentro de una estructura dinámica.

También se relacionan con las investigaciones conductuales sobre el denominado efecto látigo (bullwhip effect), por el cual determinadas variaciones de la demanda pueden amplificarse a medida que avanzan por una cadena de suministro.

Es importante no confundir estos fenómenos. El ruido entre evaluadores no es lo mismo que el efecto látigo, ni podemos afirmar que uno provoque automáticamente el otro. Pero ambos recuerdan algo fundamental: las decisiones humanas no ocurren de manera aislada; forman parte de sistemas donde la información, los tiempos y las respuestas de otros actores modifican sus consecuencias.

Esto amplía nuestra mirada. Ya no alcanza con preguntarnos si una persona decidió correctamente. También debemos analizar cómo se relaciona su decisión con las demás y qué mecanismos utiliza la organización para coordinar criterios.

La inteligencia artificial no elimina el ruido por sí sola

La incorporación de inteligencia artificial a las organizaciones vuelve esta discusión todavía más importante.

Hoy existen herramientas capaces de asistir en cotizaciones, evaluar proveedores, clasificar incidencias, proyectar demanda, asignar recursos y recomendar alternativas operativas.

Su potencial para mejorar la consistencia es significativo. Un sistema correctamente diseñado puede aplicar criterios comunes, registrar información relevante y permitir que decisiones similares sean evaluadas bajo parámetros comparables.

Pero la tecnología no resuelve automáticamente un problema que la organización todavía no comprendió.

Si entrenamos un sistema utilizando decisiones históricas inconsistentes, podemos trasladar parte de esa variabilidad al modelo. Si establecemos reglas equivocadas, podemos obtener decisiones uniformes pero incorrectas. Y si utilizamos una herramienta sin comprender sus limitaciones, podemos reemplazar el juicio individual por una confianza excesiva en recomendaciones automatizadas.

La consistencia, por sí sola, no garantiza calidad.

Ésta es una distinción esencial para cualquier proyecto de inteligencia artificial aplicada a la logística.

Un sistema puede reducir el ruido y, simultáneamente, conservar o introducir sesgos. Por eso, su evaluación debe considerar no solamente cuánto disminuye la dispersión de las decisiones, sino también si mejora su precisión, sus resultados y su capacidad de adaptación a situaciones diferentes.

La oportunidad no consiste en construir organizaciones donde todos decidan mecánicamente lo mismo.

Consiste en desarrollar sistemas capaces de distinguir cuándo necesitamos consistencia, cuándo necesitamos juicio experto y cuándo una decisión debe ser revisada antes de comprometer recursos.

La decisión más importante quizás sea revisar cómo decidimos

Durante décadas, las empresas han invertido en mejorar procesos, incorporar tecnología, desarrollar indicadores y profesionalizar sus operaciones. La logística no ha sido una excepción.

Sin embargo, todavía existe una dimensión que merece mayor atención: la variabilidad de los juicios que preceden a esas operaciones.

Podemos tener excelentes profesionales, procedimientos detallados, sistemas informáticos y una estructura organizacional consolidada. Pero si decisiones equivalentes producen respuestas injustificadamente diferentes, existe una oportunidad de mejora que difícilmente pueda detectarse observando solamente los resultados finales.

El trabajo de Kahneman, Sibony y Sunstein nos invita a reconocer que no todos los errores empresariales provienen de una tendencia compartida a interpretar mal la realidad. Algunos pueden surgir simplemente de que personas igualmente preparadas interpretan una misma realidad de maneras diferentes.

Y las investigaciones sobre liderazgo y comportamiento organizacional agregan una advertencia: la experiencia, aunque indispensable, no elimina automáticamente estas diferencias.

Quizás el próximo avance en productividad no dependa exclusivamente de incorporar más tecnología, reducir costos o acelerar procesos.

Tal vez dependa también de una decisión menos visible: comenzar a comparar sistemáticamente cómo decidimos.

Porque una empresa puede tener excelentes profesionales y, aun así, no contar con criterios suficientemente consistentes para tomar decisiones.

Y eso nos conduce a una pregunta que considero fundamental para la logística y para cualquier organización: si mañana otra persona de nuestra empresa tuviera que tomar exactamente la misma decisión que tomamos hoy, ¿llegaría a una conclusión semejante?

Si no conocemos la respuesta, quizás acabamos de identificar un costo que todavía no estamos midiendo.